Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có 1 ý nghĩa to lớn. Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của công ty là dây chuyền chuỗi giá trị của công ty, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của công ty.
Đang xem: Value chain analysis là gì
Bài viết do trang quantri.vn biên tập và hệ thống hóa
Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh hay những điểm mạnh và những điểm yếu của công ty tức là nói tới sự so sánh các mặt, các hoạt động của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Sẽ là vô nghĩa khi các phân tích nội bộ không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa.
Việc hình thành và phát triển chiến lược là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường. Vì vậy, gắn việc phân tích môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài sẽ tạo ra những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của công ty.
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY:
Việc nhận định về những điểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền giá trị.
Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty được chia thành hai nhóm, gồm:
– Các hoạt động chủ yếu.
– Các hoạt động hỗ trợ.
1. Các hoạt động chủ yếu:
Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty, gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục phân chia cho việc điều hành thong qua phân tích nội bộ. (tham khảo them tại sơ đồ)
1.1 Các hoạt động đầu vào:
Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ: đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất.
1.2 Vận hành:
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.
1.3 Các hoạt động đầu ra:
Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng (admin). Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
1.4 Marketing và bán hàng:
Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu:
Hỗn hợp sản phẩm. Giá cả. Yểm trợ(promotion) Kênh phân phối. Tuy nhiên theo P5media thì thêm 1 cái nữa là Con người (P5: Person).
Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức là đa dạng hóa sản phẩm hay chỉ có một dòng sản phẩm). Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện (công cụ) truyền thông thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ.
1.5 Dịch vụ:
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.
Những công ty quy định hướng dịch vụ có 03 đặc tính mang tính nguyên tắc:
Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp. Định hướng con người một cách rõ ràng. Mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
2. Các hoạt động hỗ trợ:
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm hệ thống quản lý chung của công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, công ty phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, khi nó tuyển mộ, thưởng, và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu & phát triển, mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ.
2.1 Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của nhữn người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Rất nhiều các khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng. Ví dụ: phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng như tăng lên cho các chi phí về bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Những khoản chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế.
Xem thêm: ” La Mắng Tiếng Anh Là Gì ? Nghĩa Của Từ La Mắng Trong Tiếng Anh
Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãn đối với công việc.
Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
2.2 Phát triển công nghệ:
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho 1 mình sản phẩm. Những ngàng công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trong những năm 1970 là 1 phần do những định hướng ngắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển công nghệ.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cùng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
2.3 Mua sắm:
Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước, và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ: quyết định lựa chọn 1 nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ công ty bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh hưởng rất lớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của công ty. Chi phí cho các yếu tố đầu vào là khoảng 60% doanh số của phần lớn các công ty. Do vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến năng lực lợi nhuận của công ty. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện:
Việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng.Có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.
Hệ thống đúng lúc (Just in time – JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở thành phố biến trong những năm gần đây trong các công ty: Nhật, Châu âu, Bắc Mỹ. JIT hướng tới mục tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích lũy tồn kho giữa các bước tiếp nhau trong quá trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụng của các năng lực dư thừa và sự lừa biếng của người lao động. Tiếp cận này làm giảm thời gian và chi phí thiết lập ban đầu, và các nhà cung cấp của công ty trở thành năng lực tồn trữ được mở rộng của công ty. Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa, chất lượng kém của các bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy, và kháng cự từ những người lao động, vì vậy không phải tất cả các áp dụng mô hình JIT đều thành công.
2.4 Cấu trúc hạ tầng của công ty:
Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ những ngành công nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi.
2.5 Tài chính và kế toán:
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của công ty mà nó cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau.
2.6 Những vấn đề về luật pháp và quan hệ chính quyền:
Những vấn đề luật pháp và những quan hệ với chính quyền đòi hỏi rất nhiều thời gian của các nhà quản trị cấp cao. Xử lý vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
Trách nhiệm pháp lý được hình thành từ các sản phẩm hỏng và bởi sự tàn phá môi trường dẫn tới những gánh nặng về kinh tế và phi kinh tế cho công ty trên phương diện của những đền bù cho các nạn nhân và sự mất uy tín của công ty.
Vì cậy, các nhà quản trị cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lý tiềm năng mà công ty của họ phải đối mặt từ môi trường chính trị và pháp luật.
2.7 Các hệ thống thôn tin:
Tất cả các hoạt động giá trị có 2 thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm: các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền tải các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thôn tin.
Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh của công ty. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng việc giới thiệu những chi phí chuyển đổ mà những chi phí này làm cho khách hàng sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: công ty vật tư y tế lớn đưa ra những thiết bị đầu cuối để nhập đơn hàng theo mạng và phần mềm quản lý tồn kho cho các khách hàng của họ. Năng lực lợi nhuận trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi năng lực trong việc quản lý chi phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn. Bằng việc sử dụng hệ thống thông tin tinh vi cho việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới giá vốn trung bình thấp hơn. Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp các nguồn vốn.
Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành. Ví dụ: rất nhiều công ty bảo hiểm nhân mạng đã tăng cường vị thế cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời điểm. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao, những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới. Thực chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành cũng có thể bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống thông tin. Nhiều ngân hàng nhỏ đang cùng nhau nâng cao vị thế cạnh tranh của nó so với các đối thủ cạnh tranh lớn bằng cách chung nhau hệ thống rút tiền tự động.
Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là 1 nguồn lực cạnh tranh có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh.
2.8 Quản lý chung:
Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều các công ty đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng nấc quản lý trung gian. Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.